以商用车起家，却创造着国内单一企业最大的年度销量;以较短的产品线，却实现了可以媲美大众的“规模效应”;是国内首个向合资外方转让知识产权的企业;以第二家推出合资自主轿车的身份，却宣告了合资自主的存在合理性……但它并不是一个让人第一时间想到的企业;在外媒的观点中时常被剔除出通用的年度产销统计报表;它的轿车品牌宝骏刚刚起步，商用车之外的路还很远。

　　上汽通用五菱从来没有品尝过一夜成名的滋味。其前身是柳州微型汽车厂，是一个开发能力弱、管理经验不足、资金匮乏及活力不够的传统国企。它总共只有4款车型，三款微车、一款轿车。在我看来，其企业经营思路颇有点像广州本田，同样的产品线短，同样具备对市场的适应性发展的特征，同样的精益的生产方式。但是在企业经营思路方面，国内媒体则普遍对这个按照惯常的观点是独立于主流报道圈之外的企业给予了高度的评价。

　　在上汽通用五菱的发展初期(1999-2001)，其主体发展思路为“做好做强再做大”，在这一点上，区别于彼时国内自主品牌企业普遍的多品牌策略，走的是，做好数量有限的几款车型，摆脱简单的外延扩张再生产方式。在这个过程中形成自己的竞争力，进而才通过资本运营进入资本市场，与国内外大集团合作，集成合资各方的优势资源，实现数量与经营质量的并行和跳跃性发展。

　　今天我们看常被称道的大众“工具箱”策略，之所以能体现出效果首先也是得益于大众“245 种乘用车、卡车和公交车、10 个品牌”，这也使得大众在实现规模经济的同时保持品牌认同的能力。实际上，只要仔细观察上汽通用五菱的产品运作，我们同样可以得出“善用规模效应”的结论。

　　但五菱的规模效应来得更加简单。五菱的微车品牌主要有五菱宏光、五菱之光和五菱荣光。在今年的广州车展上，我曾向五菱的高层询问过这三个车型的开发模式。从本质上来看，这三个车型实际上均来自于五菱之光这个平台。每个产品都在30万辆的规模以上，使得上汽通用五菱的产业链能更高效和低成本，同时产品的一致性更高，也能形成一个良性的循环。统计数据显示，年底五菱将顺利完成135万销量，全年预计能够达到140万辆的规模。

　　但五菱所谓的“低成本，高价值”不等于低投入，这个“低”是因为规模效应摊低了成本的“低”，是实现规模效应后令整个供应链成本下降或供应链价值最大化带来的“低”，也正因为上汽通用五菱每个产品平台的成功，使得产品生产拥有了规模效益，实现了整个供应链成本的下降。而高价值则来自于在技术研发、质量改进方面与供应商开展并行工程，生产运作方面加深一体化关系，要求供应商深度参与新产品的前期开发，将其优势资源融入上汽通用五菱价值链中。

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